很近，一條消息引發了很多人的關注。

什么消息呢？

阿里巴巴和騰訊這對老對頭，要互相開放自己的生態系統了。

具體來說，阿里巴巴的淘寶天貓會允許使用微信支付，電商信息也可以共享在微信平臺。

微信用戶也可以通過小程序使用到阿里的服務。

我不禁想到，我在2016年去杭州的時候，不管是購物出行還是餐廳，只能使用支付寶，不能使用微信支付，確實非常不方便。

這才幾年時間，兩個老對頭就要合作了？

有些網友評論也很出彩，阿里和騰訊這些年從斗爭走向合作，像極了愛情。

其實,從商業的角度說,天下熙熙皆為利來,天下攘攘皆為利往。

兩大巨頭長期互毆后的甜蜜牽手，也是中國互聯網發展現狀下的必然結果。

這一點早就在“策略管理之父”安索夫博士的安索夫矩陣中論證過。

我們今天就借前人的智慧，來聊聊騰訊阿里合作的內在邏輯。


早在1975年，戰略管理的鼻祖伊戈爾·安索夫就提出了安索夫矩陣的概念。


這個矩陣是什么呢？

跟4Ps一樣，安索夫矩陣是應用很廣泛的營銷分析工具之一，只不過二者的側重點不一樣，各有乾坤。

安索夫矩陣聚焦在產品和市場兩個基本面，其中產品被細分為現有產品、新產品，市場被細分為現有市場和新市場。

這些產品和市場被列成了一個2X2的矩陣，代表企業增加收入的四種選擇。

企業可以選擇四種不同的成長性策略去達成增加收入的目標，就像下面這張圖所描述的一樣。

這四個策略分別是：

市場滲透策略(Market Penetration):以現有的產品面對現有的市場，把它做大。

企業以目前的產品組合作為著力點，力求增大產品的市場占有率。

我們也叫做“復制”，當你尋找到了一個好市場的時候，就要快速去復制它。

這就偏向于市場占有率仍然很小，沒有達到16%的企業。

其實，在不少的領域，仍然有很大的發展空間。

我們就利用促銷，或者是提升服務品質，來說服消費者選用我們的產品。

這就要對消費者群體做細分，來增加購買量。

市場開拓策略(Market Development）:用現有產品開拓新市場。

我們可以在不同的市場上，找到具有相同產品需求的顧客，其中產品定位和銷售方法會有所調整，但產品的核心技術不會有太大的變化。

在我的調研和走訪企業的期間，就看到很多企業的產品還停留在現在的市場，往往只做一個行業。

就像有一位學員，他們是做酒店用品的制造企業，過去一直跟著酒店行業的展會走，專注于跟酒店行業打交道。

其實本身的生產能力和研發能力都不錯，甚至能力上都有冗余，可以給其他不同應用場景去生產更多的定制品，去突破有限的業務增長空間。

產品拓展策略(Product Development):推出新產品給現有的市場。

我們也叫“延伸策略”，特別是用戶需求的延伸策略。

企業可以利用現有的顧客關系來借力，推出新一代產品給現有的顧客，來提高企業在消費者錢包中的占有率。

這就是通過對于客戶需求的深度洞察，來優化自己的產品，延伸出去。

我們有一位企業是賣釀酒設備的，銷售走到了一個瓶頸階段后，來到了我們身邊。

在交流的時候，我們就在聊，他其實有一個好的方向。

我們是賣釀酒設備的，但是對那些買家來說，他們買釀酒設備并不是為了設備本身。

他們是為了造出更多更好的酒，而且能把酒賣出去。

那么我們就必須要知道客戶買了釀酒設備之后，釀出的酒是不是好喝，是不是賣的好？

即使不好賣的原因跟我們的設備沒什么關系，跟當地的喝酒的群體喜好有關。

我們也要去做調研，用數據去幫助他，什么樣的酒適合你所在的地域，然后給他提供相應的配方，有針對性的提供更強的設備。

這樣幫助客戶做好生意的同時，自己的生意也能得到提高。

很后一種是組合策略(Diversification):提供新產品給新市場，也叫多元化。

這是爆發力很強的策略，在原有產品和客戶已經開發乏力的時候，用全新的產品去迎合新的客戶群體。

這種風險也很大，很多企業就在多元化上失敗了。

當然，凡是在這方面成功的企業，更多是在銷售、渠道或者產品技術上，能夠把原來的核心優勢用好，依靠著優勢邁向新領域。

就像華為有技術上的優勢，就進軍了全新的新能源車市場，研發核心零部件和操作系統。

這四個策略共同組成了安索夫矩陣。

當然，假如說4Ps是營銷的萬能框架，那么安索夫矩陣就是在框架基礎之上的突破，增加新的收入來源。

在理解了安索夫矩陣后，我們回到騰訊和阿里中來。

騰訊成立于1998年，用即時通訊技術打造了QQ、微信作為核心的社交帝國。

幾乎是前腳跟后腳，阿里成立于1999年，發家于電子商務，特別是TO B業務。

這么一算，兩家公司其實已經相識22年之久了。

這22年間，騰訊和阿里瓜分了中國互聯網產品和市場的絕大多數份額，穩坐頭兩把交椅。

我們從細分領域來看，前十年，阿里主攻電商和跨境貿易，騰訊主攻社交和游戲。

這一階段，中國的互聯網剛起步，而且網民人數增加很快，整個需求爆發式增長，大家都吃的很飽，增長也很好。

騰訊和阿里也可以說是楚河漢界，井水不犯河水。

這就類似于安索夫矩陣中的市場滲透策略，各家忙各家的。

兩家公司都在運用自己的現有產品去深耕現有市場，盡很大可能的滲透市場，綁定自己的用戶。

但是，后面的十年，伴隨著智能手機的普及和互聯網技術的不斷發展。

我們進入了移動互聯網時代，雖然整個網民的數量已經基本固定，但是誰掌握了新技術或者新產品，誰就有了新的收入增長空間。

于是，兩家企業不約而同的進入了安索夫矩陣中，產品拓展的策略階段。

利用新技術不斷更新新產品給現有的顧客。

很終雙方在新產品和新技術的領域中逐漸進入對方，爭斗也開始打響。

我們也欣賞到了騰訊和阿里在移動支付，移動社交，共享出行、在線醫療、團購外賣各個領域的纏斗。

其中有馬化騰和馬云親自指揮的支付寶紅包和微信紅包的春節攻防大戰。

一個春節下來，兩邊的管理層時刻高壓，累的半死。

當然，他們更多的是代理人戰爭，作為幕后的投資方，押注別的企業進行拓展，就像快滴和滴滴，讓他們玩命死磕。

所以這兩家企業的斗爭源頭并不是馬云和馬化騰個人之間的恩怨。

而是互聯網企業在進入到產品拓展策略階段的必然結果。

同樣的道理，這次的互相開放生態系統與其說是世紀大和解，還不如說是互聯網當前發展困境下的無奈之舉。

就像我們前面所講的，兩家企業都經歷了市場滲透和產品拓展階段，現有的流量基本上搶完了。

整個互聯網從當年的流量時代，來到了停滯不前的存量階段。

直白點說，各自的客戶已經開發差不多了，顛覆性的產品創新也開始變得越來越難。

比如年年都會有的618和雙十一，雖然年年都有新花樣，但剁手黨也沒那么容易刺激消費了。


那么，下一個收入增長渠道在哪呢？

那就是再向前一步，給產品找到新的市場，也就是安索夫矩陣中的市場開拓策略。

相比較去把對方的客戶和市場搶過來，阿里和騰訊都特別清楚，經過這么多年的纏斗，老大和老二都沒辦法干掉對方，也沒辦法有效的去搶對方的客戶了。

所以還不如換一種方式，雙方選擇合作，開放各自的生態，就是為了在雙方沒有交叉的客戶之間，來一次合作開發。

一名用戶的互換，就能完成一次新的收入增長。

所以，你以為這是兩個大佬談起了戀愛，實際上他們在尋求新的增長，促使雙方不得不握手言和。

這就跟他們曾經不得不對抗一樣。

很后還有一種收入增長策略叫組合策略，用新產品去開發新的市場。

騰訊和阿里忽略了這條路嗎？

當然不是，這兩個馬總其實早早有了布局。

眼下的情況是，現在的互聯網行業，距離下一次技術革命爆發，顛覆式創新還沒那么快。

而人工智能、物聯網、虛擬現實這些技術以及產品還遠遠沒有非常成熟，需要一定的孵化期。

在這個真空的階段，大佬們并沒有閑著。

阿里保持員工福利政策、騰訊強制周三六點必須下班、字節跳動取消大小周，京東也要給員工從14薪漲到16薪。

總之這些大廠是又加薪又減負。

現在還在人才市場上暗地里較勁，像智邦、iterget、賽睿這些知名獵頭公司的頭位客戶不是騰訊，就是阿里。

這一系列的操作并不是偶然，而是在為下一次技術爆發去做準備，為組合策略儲備關鍵人才。

巨頭之所以可怕，是因為他們能看懂商業本質，瞄準了未來的商業需求做好布局。

那么，在下一次技術爆發的時候，我們能不能往前走一步，追趕上這些巨頭嗎？

很后我們總結下。

戰略管理鼻祖伊戈爾·安索夫提出的安索夫矩陣，從市場和產品兩個維度給出了企業增加收入的四種方式。

騰訊和阿里的世紀大和解，假如我們從安索夫矩陣的角度來看，是互聯網這個階段發展困境下的必然結果。

騰訊和阿里走到了市場開拓的策略階段，都需要對方手中的新市場，用現有的技術來完成利益交換，成本更低，效果也更好。

當然，我們遇到增長瓶頸的企業，也可以靈活運用安索夫矩陣來尋找新的收入增長方式，突破新的市場，或者是提升現有的市場。

商業并不是一成不變的，有時候再向前走一步，就能收獲到更多。